El término «resiliencia» (resilience o resiliency), se ha utilizado comúnmente en la física para referirse a la capacidad que un cuerpo posee para doblarse, estirarse o comprimirse y después recuperar su forma original. Posteriormente, este término se ha incorporado a la psicología, empleándose para designar como «resilientes» a aquellas personas que se adaptan a los cambios y hacen frente a las adversidades, transformando los problemas y las situaciones estresantes o nocivas en oportunidades. La mayor parte de los estudios se han centrado en investigar aquellos factores, tanto organizacionales como personales, que provocan malestar en el trabajador, o que hacen que el trabajo no suponga una fuente de satisfacción, seguridad y rendimiento en la empresa.
Autor: Beatriz Talavera Velasco, Lourdes Luceño Moreno, Jesús Martín García y Mª Inmaculada López Nuñez. Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la Universidad Complutense de Madrid (UCM)
Sin embargo, en nuestro entorno laboral, siempre podemos encontrar a ese compañero o trabajador que, a pesar de soportar el aumento de la exposición a factores de riesgo psicosocial, acaba rápidamente aceptando las condiciones y adaptándose a los cambios de forma natural, encontrando estrategias propias para elaborar planes de acción que resuelvan las nuevas situaciones a las que se enfrenta. Por ejemplo, el hecho de aumentar la cantidad de tareas a realizar en el mismo periodo de tiempo, supone un aumento de los niveles de cortisol, o lo que es lo mismo, mayor estrés. Así pues, encontraremos personas que se frustran y se quejan pero pueden hacerlo aunque no lo intentan, otras que se alarman pero lo hacen, personas que no son capaces de realizarlo por más que lo intenten y otras que lo aceptan y se hacen con ello encontrando la manera de optimizar su tiempo. Este último sería un ejemplo de un grupo de personas llamadas «resilientes», puesto que ven la situación como un reto que deben manejar.
La resiliencia está formada por dos factores: la capacidad de resistir ante la presión y la elaboración de comportamientos útiles y positivos para actuar en situaciones límites y adaptarse o salir «bien parado» (Vanistendael, 1995). Es útil para adecuarse a las condiciones de ciertos tipos de puestos, así como para superar el despido laboral, además de que es una forma mediante la que la persona se reafirma dentro de la empresa y facilita su inserción en ella (López, 2007).
Aunque no exactamente igual, una idea parecida a este concepto fue denominada por Kobasa en 1979 como «personalidad resistente» (hardiness o hardy personality), puesto que se detectaron casos de personas que, bajo altos niveles de estrés, no presentaban índices de malestar ni trastornos en la salud. Este término se conforma gracias a los siguientes factores: compromiso, control y reto (Ríos, Godoy & Sánchez-Meca, 2011):
• El compromiso con el trabajo o la tarea a realizar ayuda a moderar las consecuencias del estrés, ya que la persona se implica sintiéndose parte de un equipo u organización.
• El factor control hace referencia a la convicción que la persona tiene de sí misma para afrontar una situación. Si percibe mayor control, seguramente tendrá más tiempo para pensar qué recursos de los que posee puede utilizar en cada caso. Ante un problema, uno puede preguntarse «y ahora, ¿qué hago?». Si nos bloqueamos ante esta pregunta y sentimos que no podemos hacer nada o que se escapa de nuestras posibilidades de actuación, lo único que tendremos será una profecía autocumplida de nuestros pensamientos.
• Por último, el reto consiste en percibir un estímulo estresante como una oportunidad de cambio, algo imprescindible para la resiliencia.
Personas y ambientes resilientes
El comportamiento es producto de la interacción entre el factor persona y el factor ambiente. Respecto al primer factor, Polk (1997) elaboró cuatro grupos o patrones de características personales que completarían el constructo de resiliencia (citado en Becoña, 2006): los patrones disposicional, relacional, situacional y el patrón filosófico.
• El patrón disposicional incluye atributos psicosociales, psicológicos y físicos de la persona. Los atributos psicosociales se conforman mediante la competencia personal y el sentido de uno mismo; los atributos físicos son los factores constitucionales y genéticos como la inteligencia, el temperamento y la salud.
• El patrón relacional se refiere a las características de la persona para establecer relaciones cercanas de confianza en cuanto a su red social (roles y relaciones). Identificarse con modelos positivos y tener confianza en las relaciones es importante para la resiliencia.
• El patrón situacional se refiere a la aproximación característica a las situaciones o estresores e incluye habilidades de solución de problemas y capacidad de actuación, además de evaluar de forma realista las acciones, las consecuencias de las mismas y las expectativas. Son relevantes, por tanto, la perseverancia, la flexibilidad y un locus de control interno, es decir, atribuir las consecuencias que sean correspondientes a nuestras acciones. La curiosidad, la búsqueda de experiencias nuevas y la creatividad también son importantes en el camino hacia la resiliencia.
• Por último, el patrón filosófico incluye las creencias sobre la reflexión acerca de uno mismo y la valoración positiva de las propias contribuciones.
En lo referido al segundo factor, el ambiente, podemos decir que el entorno puede también hacerse resiliente. Esto que acabamos de decir, tiene mucho que ver con la acción de los riesgos psicosociales. Actualmente, muchos profesionales estudian y previenen su aparición y además se ha demostrado que en determinados puestos, hay mayor riesgo de que surjan. Se puede entrenar a una persona para ser resiliente y adaptarse a los cambios, pero también es necesario adaptar el ambiente del puesto de trabajo para favorecer un mayor desempeño.
Algunas características de un entorno resiliente son las siguientes (Salanova, 2009):
• En la organización, la salud de los empleados es un fin en sí misma.
• Se establecen relaciones buenas y positivas entre todos los empleados.
• El mismo ambiente hace que los trabajadores se sientan enérgicos (engaged), es decir, que se encuentren motivados e implicados hacia sus tareas.
• El entorno es fuente de inspiración en sí misma para las personas, un lugar donde se trabaja a gusto.
Por otra parte, condicionar el ambiente ayuda a evitar el hacinamiento, haciendo más fácil el desempeño de las tareas y previniendo así el riesgo de accidentes laborales. Evitar ruidos y temperaturas inadecuadas e iluminar de forma correcta ayudan a que el trabajador se sienta a gusto.
¿En qué puestos y condiciones laborales la resiliencia es necesaria?
Se necesita en todos, ya que en la mayoría están presentes los riesgos psicosociales, bien sea por falta de autonomía, percibir ambigüedad o conflicto de rol, monotonía, aumento de la carga mental, infracarga cualitativa, etc. Sin embargo, en aquellos puestos en los que se vela por la seguridad de los demás, o se trata con otras personas de manera especial, la resiliencia cobra mayor importancia, por ejemplo:
• En los cuerpos de bomberos, policiales y militares, donde los trabajadores que los conforman se enfrentan a situaciones en las que su vida peligra y en las que deben trabajar por la seguridad de otras personas. Pongamos el ejemplo de un profesional que trabaja en el Cuerpo de Bomberos. En caso de situación de alarma debe realizar su trabajo, pero también debe ser resiliente, es decir, que un acontecimiento traumático como observar el sufrimiento de las personas o no poder salvar la vida a alguien, no le deje secuelas psicológicas.
• En el profesional sanitario y educativo, puesto que en estos sectores el riesgo de estrés es elevado, y es muy común que presenten alto riesgo de burnout.
• En puestos con características especiales como vigilantes de seguridad o trabajadores con turno de noche, donde el hecho de estar solo sin todos los medios de seguridad disponibles, aflora la aparición de riesgos psicosociales y disminuye las probabilidades de recibir ayuda en caso de accidente.
La resiliencia no solo es importante en puestos de trabajo, sino además en situaciones específicas como afrontar un despido o soportar las consecuencias de un accidente laboral.
Hacer frente a un despido no es lo mismo si la persona tiene veinte años en comparación con una persona que tiene cincuenta. Probablemente en la mayoría de las ofertas de trabajo se busque gente joven y dinámica. La resiliencia actúa como elemento facilitador de la búsqueda de empleo (López, 2007) y para la persona de cincuenta años consiste en demostrar para sí mismo y para los demás que la búsqueda de empleo es algo útil, un reto a resolver y una forma de invertir adecuadamente su tiempo.
Evitar el burnout y el mobbing mediante la resiliencia
Dos situaciones nocivas que aparecen de forma silenciosa y se agravan con el tiempo en el entorno laboral son las siguientes: el burnout y el mobbing.
El síndrome de estar quemado por el trabajo o burnout es una respuesta continuada al estrés laboral que afecta al ámbito laboral, social y a la salud de los trabajadores. Maslach y Jackson ya en 1981 advirtieron de que este síndrome podía causar despersonalización y cansancio emocional. Este fenómeno se encuentra muy presente en colectivos como enfermeras, médicos o docentes, aunque puede aparecer en cualquier profesión en la que se observe el sufrimiento de otras personas y en la que se presten servicios asistenciales a otros. Por otra parte, el acoso laboral o acoso moral en el trabajo (mobbing) es la acción de uno o varios hostigadores dirigida a producir desánimo, desprecio o miedo en un trabajador o grupo de trabajadores. Los actos hostiles pueden darse dentro o fuera del trabajo y pueden ser por parte de sus compañeros (mobbing horizontal), por sus superiores (bossing) o por sus subalternos. Los agresores ven en el trabajador una amenaza para sus intereses dentro de la organización y comienzan hostigándolo. Se produce de forma progresiva, al igual que el burnout, y acaba convirtiéndose en violencia psicológica (e incluso física) con el paso del tiempo, que pueden ser semanas, meses o años.
Estas dos situaciones pueden afrontarse si la persona presenta altos niveles de resiliencia, produciéndose tanto menores perjuicios para la salud del trabajador como menor gasto económico, ya que por ejemplo el mobbing desencadena un gran número de demandas judiciales.
Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario que las organizaciones conozcan el concepto del que hasta ahora venimos hablando, y sobre todo, que intenten poner medios para favorecer la resiliencia tanto personal como organizacional.
¿Qué se puede hacer para promover la resiliencia?
En el estudio de la psicología se han realizado avances para evitar que las situaciones estresantes dificulten la realización de las tareas.
Concretamente, dentro del marco de la Psicología Positiva se ha comprobado que experimentar emociones positivas supone una función adaptativa a una situación estresante (Seligman, 2003). Se trataría de promover el bienestar y la felicidad personal, centrándose en las virtudes y fortalezas de las personas. Programas de Psicología Positiva e Inteligencia Emocional sobre el bienestar subjetivo, aumentan la satisfacción laboral y vital (Cuadra, Veloso, Moya, Reyes & Vilca, 2010).
Por ejemplo, para combatir el burnout y prevenir el estrés laboral se ha utilizado el «engagement», definido en el contexto laboral como «un estado psicológico positivo relacionado con el trabajo y que está caracterizado por vigor, dedicación y absorción o concentración en el trabajo» (Schaufeli et al., 2002).
Debido a todo esto, puede decirse que la implantación de programas de entrenamiento en resiliencia y manejo de estrés es una buena recomendación en las organizaciones y empresas para combatir situaciones estresantes que a causa del día a día y por las mismas características del puesto de trabajo, dificultan o minimizan la capacidad de la persona.
Además, para que la promoción de la resiliencia tenga efecto mediante estos programas de entrenamiento, sería correcto que organismos externos a la propia organización realizaran un seguimiento adecuado que permita constatar hasta qué punto el programa se lleva a cabo de forma apropiada y si su efecto llega a todos los trabajadores. Comprobar que las personas se entrenan en resiliencia es relevante, pero asegurarse de que el entorno cumple con la normativa y participa de esos programas es también un factor a tener en cuenta. ?
